On nous répète sans cesse que le changement est nécessaire pour les entreprises à l’ère de la transformation numérique : les technologies, les outils, les processus, tout doit être modifié, amélioré, sans cesse. Or, on oublie surtout de nous rappeler que le changement est bénéfique pour nos entreprises, et surtout lorsqu’il va dans l’intérêt des collaborateurs. C’est de là qu’est né le Change Management (ou « accompagnement au changement » de ce côté-ci de la Manche). On vous aide à comprendre pourquoi, quoi et comment changer.

« Ça ne marche pourtant pas si mal »

Pour mieux comprendre l’intérêt du changement, commençons par sa némésis : la routine. On connait tous ce sentiment de sécurité qui nous aide à travailler par automatisme. On a confiance en un logiciel que l’on connaît, en une organisation que l’on maîtrise. Difficile donc de s’écarter de cette routine, de prendre des risques et demander de l’effort et du temps à un collectif, si l’on ne voit pas la lumière au bout du tunnel.
Pourtant, le statu quo tue l’entreprise à petit feu, il aggrave le problème sous-jacent, et rend le pivotement nécessaire plus lent, plus coûteux, et plus compliqué à manœuvrer. Les raisons du besoin de changement sont multiples : évolutions technologiques, manque de performance et d’innovation, pression de la gestion en interne ou du marché. À chaque problème sa solution, qu’elle soit structurelle, organisationnelle ou comportementale.
On sait, par exemple, que l’adoption de méthodes agiles telles que Scrum , ou plus récemment le Lean UX, pour la gestion de projet, augmentent la productivité d’une équipe de près de 30% comparé à la gestion de projet historique dite « Cycle V », d’après la dernière étude de Version One. Mais au-delà de ces méthodes, les valeurs qu’elles apportent (transparence, concertation transversale, auto-organisation) amènent à l’implication et l’engagement des acteurs dans leur activité, les projets, et l’entreprise.
Parfois les changements s’opèrent directement sur l’activité de l’entreprise. Un changement de business model est parfois nécessaire, un tournant critique qui peut faire la différence, comme en témoigne la réussite de Netflix face à Blockbuster. C’est un des changements les plus complexes à mener, car celui-ci peut complètement bouleverser l’organisation actuelle, demander des compétences supplémentaires (recrutement ou formation), mais c’est aussi l’un des changements les plus nécessaires à la survie de l’entreprise.
Que le changement soit micro ou macro, on se rend très vite compte qu’il est nécessaire.

 

Super Changement ?

Historiquement, les entreprises se transformaient elles-mêmes, parfois de leur propre chef en développant elles-mêmes de nouvelles compétences, souvent grâce à l’arrivée d’un nouveau CEO qui tranche en faveur du changement pour marquer le pas à l’encontre de son prédécesseur, et par la même occasion réorienter la vision de l’entreprise. Il n’est pas rare que les entreprises intègrent de nouvelles ressources pour incarner un changement dans l’entreprise : un DSI pour renouveler technologiquement l’entreprise, un CDO (Chief Digital Officer) pour faire adopter les nouvelles pratiques liées au numérique. Lorsque les besoins sont transverses, l’intégration d’un change manager, ou accompagnateur du changement, permet d’agir sur tous les sujets concernant un besoin de réorganisation. Mais est-ce suffisant ? D’après une étude McKinsey, un projet de transition sur trois échoue, notamment parce que la vision est imposée ou mal expliquée. Cette vision top-down rate un point fondamental : c’est bien le collaborateur qui sera le premier acteur du changement, et imposer une vision dans laquelle il est absent ne l’engage pas à participer à son adoption.
Autant dire que transformer une entreprise nécessite beaucoup de ressources, qu’une intervention externe est souvent préférable, et ce, quelle que soit la taille de l’entreprise. De la même manière qu’au jeu d’échecs, où un spectateur a une vision plus objective que les joueurs, les sociétés d’accompagnement permettent de repérer les symptômes des troubles organisationnels et de contribuer à la résolution de ceux-ci. C’est le pari que fait FlexJob, qui, en parallèle de son cabinet de recrutement, accompagne le changement dans de grands groupes ou des PME. Jean de Maupéou, responsable développement, témoigne :
« Le Lab FlexJob facilite les démarches d’innovation et de transformation en rendant les collaborateurs acteurs de la transformation de leurs organisations. » Une dimension « bottom-up » qui ferait toute la différence. Laisser la parole aux collaborateurs quant à la définition et l’amélioration de la vision souhaitée permet de garantir que, quelle que soit l’évolution choisie, celle-ci soit bénéfique à toutes les strates de la société.

Pas-à-pas, étape par étape

Et c’est justement par « le bas » que l’on doit commencer lors du diagnostic, les opérationnels étant les plus à même d’apporter des éléments de réponses quant à leur organisation, à la relation client, ou à leur activité. Les premières concertations se font en général avec des membres de différents pôles, afin de donner une visibilité globale des soucis rencontrés, ce qui permet d’établir une feuille de route. C’est cette initiative participative qu’anime le Lab FlexJob : « Pour accompagner le changement, il me semble important de donner les moyens aux personnes d’agir selon leurs besoins et leurs envies. Il s’agit donc de faciliter une dynamique individuelle et/ou collective plutôt que de “faire à la place de”. Ainsi, ils deviennent les acteurs de la transformation de leurs organisations. »
Et là où certaines entreprises entament directement le changement, en mettant plusieurs chantiers en route, Jean nous avertit : « Le changement n’est pas un processus linéaire, mais au contraire itératif qui s’inscrit dans des temps longs. » Quitte à conseiller les méthodes agiles, autant montrer l’exemple, en appliquant les mesures une par unes, en pilotant les performances de celles-ci, et en n’oubliant pas de faire faire des retours sur leurs applications. Jean ajoute : « Nous utilisons des méthodes d’intelligence collective responsabilisantes pour que les solutions soient celles portées par les groupes projets et non par des consultants externes détachés de la réalité des travailleurs. »
Alors oui, certaines sociétés pourraient vous remettre clés en main les solutions à imposer à votre entreprise. Mais cela ne reviendrait-il pas à cette vision top-down tant méprisée par les collaborateurs ? Le but est d’accompagner et de piloter au mieux les focus groupe pour obtenir le meilleur des talents de l’entreprise

Engager le changement collectivement est plus complexe encore que de changer soi-même. C’est la raison pour laquelle il doit être maturé, planifié, accompagné : il doit être le produit, et investit par les acteurs de l’entreprise afin de légitimer la nouvelle vision que l’on s’apprête à porter. Il est difficile de changer la roue en cours de route, mais il plus dangereux encore de prendre le risque de ne pas finir la course.

Article rédigé par Aurore BISICCHIA
pour Nextdoor, Business Humanizer